이번 아티클도 역시 Stanford Social Innovation Review에서 나온 아티클입니다. Hult의 사회적기업가정신 석사과정 수업 중에 Social Innovation이란 수업이 있는데, 그 수업에서 필수리딩으로 지정되어 읽고 토론을 한 바 있습니다.

세계에는 다양한 소셜혁신(social innovation)이 진행되고 있습니다. 세계의 고질적인 문제를 해결하기 위한 창의적이며 파괴적 창조(disruptive creation)에 가까운 사례들을 보게 됩니다. 일각의 소셜혁신 비판진영에서는
"
그러한 소셜혁신이라 불리는 사례 가운데, 전 세계적으로 확산된 것이 과연 있는가?"라고 묻습니다. 예를 들어 코카콜라, 맥도널드, 애플, 구글, 페이스북 등과 같은 존재의 '소셜혁신' '소셜비즈니스' 사례를 찾아보기 어렵다는 점에서 한계가 있다고 분석합니다. 

소셜혁신의 가장 대표적인 사례로 뽑히는 소액금융(마이크로파이낸스, microfinance) 조차도 전 세계 빈곤층의 1/10 정도만 카버할 정도로 눈부신 확산과 성공사례에도 불구하고, 좀처럼 성장세가 늘지 않고 있습니다. (마이크로파이낸스에 대해서는 다음 기회에 좀더 다룰 예정입니다.) 아티클은 소셜혁신이 생각보다 확산(scale-up)이 왜 어려운지, 그 어려움을 헤쳐나갈 전략은 어떠한 것이 있는 지를 소개합니다. 그 전략이란 다름아닌 '확산할 혁신의 그것'이 무엇인지를 명확히 해야한다는 점입니다. '그것'은 조직구조가 될 수도 있고, 프로그램 내용이 될 수도 있지만, 일종의 원칙/가이드라인 일 수도 있습니다. 그렇다면 최근 한국에서 인기를 끄는 TEDx는 어떠한 확산모델일지 아래 기사요약을 읽어보시고 생각해보시면 흥미로울 겁니다.

제가 이번 학기 공부를 하면서 가장 관심을 가진 주제 중에 하나가 바로 scale-up(소셜혁신과 사회적기업가정신의 확산) 부분입니다. 꼭 확산이 되어야 하는가? '작은 것이 아름답다'라고 하는데, 모든 환경과 상황이 다른 것처럼, 각각 다양한 작은 규모의 혁신들이 많이 존재하면 되지 않는가? 이런이런 고민들이 있었습니다. 몇 가지 생각이 정리된 것이 있는데, 나중에 글을 써볼 예정입니다. 여러분들은 어떤 혁신, 좋은 프로젝트, 또는 사업이 계속적인 성장, 확산을 해야한다고 생각하시나요? 그렇다면 또는 그렇지 않다면 그 이유는 무엇입니까?
 


 

Scaling Social Impact

Strategies for Spreading Social Innovation

저자: Gregory Dees (듀크대학교), Beth Battle Anderson(듀크대학교) and
        Jane Wei-skillern (하버드경영대학)
출처: Stanford Social Innovation Review (Spring 2004)

요약: 저자들은 탈선위험(at-risk youth)이 있는 청소년과 실직자들에게 예술과 직업훈련을 제공하는 미국 피츠버그의 Machester Craftsmen's Guild(MCG)와 Bidwell Training Center (BTC)의 사례로 시작합니다. 그 창시자인 Strickland는 지역 기업과의 협력을 통해 1987년에는 6만2천스퀘어피트에 재즈콘서트홀, 강의실, 실험실 등이 완비된 메가센터를 설립하기에 이르릅니다.

그리고 이를 통해 Strickland는 1996년 맥아더 '천재상', 1998년에는 백악관으로부터 영예를 받게 됩니다. 피츠버그에서의 혁혁한 성공에 고무된 그는 앞으로 30년에 걸쳐 미국 전역에 '100개의 프랜차이즈'를 설립하기로 결심합니다. 그리고 2003년 현재 몇개 도시에서만 시도가 되었고, 몇 개는 성공했지만 몇 개는 실패했습니다. 엄청난 성공을 거둔 모델이 확산되지 못하고 어려움을 겪는 이유는 무엇일까요?

저자들은 Lisbeth Schorr의 말을 인용해 "우리는 수맥명의 삶의 바꾼 작은 예외적인 혁신들을 만들어왔지만, 그 모델들이 수맥만명의 사람들에게 혜택을 주는 대세(the rule)로 자리잡게 만드는 방법은 모른다."고 말합니다. 따라서 확산(scale-up)을 위해서는 모든 기관들이 잠시 냉정하게 확산 자체에 집중하기 보다, 과연 확산하고자 하는 '혁신'(innovation)이 무엇인지 그 성격을 냉정하게 분석해야 한다고 주장합니다.

초등학교 진학 전에 수학을 가르치는 아주 성공적인 프로그램 센터가 있다고 해봅시다. 여기서 '확산가능한 혁신'(scalable innovation)은 무엇일까요? 그것은 '프로그램 센터'라는 조직구성이 바로 혁신의 근원지일 수도 있고, 운영되는 창의적인 프로그램, 혹은 교사와 학생, 그리고 부모 등이 따라야할 원칙이 뚜렷한 혁신의 근원지일 수 있습니다. 즉, 확산되어야 할 '근원'(model)이 정확히 무엇인지를 각각의 혁신에서 파악해야한다는 점입니다. 즉, 아래와 같은 크게 3가지의 혁신의 중심이 다를 수 있습니다.

조직혁신모델 (organizational model)
프로그램혁신모델 (program model)
원칙혁신모델 (principle model)

혁신이 확산되기 위해서는 각각의 혁신이 해당하는 모델에 따라 다른 전략을 취해야 합니다. 물론 현실에서는 각 모델들이 융합되는 경우도 있습니다. 아래는 각 혁신모델 별로 참고할 수 있는 사례입니다.

조직 혁신모델의 사례는 Frederick Goff가 시작한 '커뮤니티재단'(community foundation)입니다. 지역에 기반한 개인기부자들의 재원, 지역연고 등을 강점으로 활용한 동 재단은 기존의 자선재단 보다 더 효율적인 운영이 가능해졌습니다. 이를 통해 동일한 조직구조를 채택한 수백개의 '커뮤니티재단'이 미국 전역에 성공적으로 운용되고 있습니다. 

프로그램 혁신모델의 사례는 Boot Camp for New Dads (BCND)입니다. 1990년 캘리포니아에서 Greg 사제가 시작한 일종의 아버지학교입니다. 처음으로 아기를 갖게 된 신참 아버지들에게 필요한 훈련을 제공하는 이 프로그램은 당시 시작된 '가정의 재발견' 조류에 힘입어 전국적으로 관심을 갖게 됩니다. 결국 각 지역의 교회, 군대, 병원, 지역사회가 해당 Boot Camp를 진행할 수 있는 라이센스를 보급하여 지역별로 프로그래을 진행을 하고, 이를 위해 정교한 가이드라인과 훈련조교를 제공합니다. 성공적인 프로그램을 제공하는 셈이죠.

원칙 혁신모델의 사례로는 국내에도 소개된 '지식은 나의 힘'(Knowledge is Power Program)입니다. 이 프로그램은 네트워크에 소속된 학교에 '5가지 기둥'이라 불리는 핵심가치와 운영원칙을 제공하고, 해당 원칙을 교실에서 구현할 교사들을 훈련시킵니다. 여기에서 '5가지 기둥'은 원칙일 뿐이고, 교사들은 현장에서 발행하는 다양한 변수들을 고려해서 유연성을 발휘하도록 '원칙'이 설계된 점이 특이합니다. 이 모델에서 중요한 것은 '필수원칙 최소화'(minimum ciritical specification) 전략입니다. 즉, 가장 최소한으로 지켜야할 원칙들이 명확한 기대효과를 내도록 자세하게 규정되어야 하지만, 다양한 현장상황을 포용하도록 어느 정도의 모호함은 허용해야 한다는 것이지요. 모든 규칙이 세세하게 규정하게 되는 순간, 혁신의 확산이 어려울 수 있다는 점은 흥미롭게 생각해볼 부분입니다.

혁신모델을 파악했다면 이제는 혁신전략을 선택할 시점입니다. 전략으로는 Dissemination, Afiiliation, Branding 등 3가지 경우가 있다고 저자들은 주장합니다.

전파 (dissemination)
제휴 (affilation)
브랜딩 (branding)

Dissemination(전파) 전략은 가장 간단하면서도, 소요되는 재원이 가장 작게 요구되는 전략입니다. KaBOOM!이란 NGO는 지역의 아동들이 편하고 즐겁게 놀 수 있는 놀이시설을 제공하는 곳입니다. 미국 전역에 프로그램을 확산하기 위해 이 NGO는 웹사이트에 해당 무료 또는 저가에 제공될 모든 온라인도구, 훈련자료, 준비가이드북, 모델 등을 올려놓고, 누구나 원하는 기관, 지역사회가 활용할 수 있도록 전파를 했습니다.

Affiliation(제휴) 전략은 비슷한 목적을 가진 기관들이 연합체를 형성해 규모의 경제를 키우는 방법입니다. 소셜벤처로 유명한 Social Venture Parners는 1997년 시애틀에서 시작되었습니다. 그후 미국 전역에 23개의 비슷한 단체가 '협회'라는 단계로 느슨하게 연계가 되게 됩니다. 이름을 같이 활용하지만, 각자의 지역마다 고유한 원칙과 운영초점을 유지하고 있습니다.

Branding(브랜딩) 전략은 가장 많은 재원이 소요되며, 고품질의 기대효과를 보장하기 위해 쓰입니다. Nature Conservancy라는 NGO는 미국 50개 주에, 그리고 22개국에 동일한 이름을 사용하는 지부를 거느리고 있습니다. 확실한 프로그램과 원칙을 각 지부를 지역에서 실행해가면서 현재까지 1억 에이크가 넘는 자연 목초지와 수원지를 지켜왔습니다.

이제까지 살펴본 3가지 혁신모델, 그리고 3가지 확산전략이 상호작용하면서 다양한
'3x3 혁신확산 매트릭스'가 만들어질 수 있겠습니다. 마지막으로 저자들은 특정한 확산전략을 선택하기에 앞서 사회적기업가, 체인지메이커들은 다음의 '5가지 R'(Five R's)을 고려해야한다고 주장합니다.

Readiness: 혁신은 확산될 준비가 되었는가?
Receptivity: 혁신이 되고자 하는 지역/환경에 그것이 받아들여질 것인가?
Resources: 확산을 이루기 위해 필요한 재원/자원은 마련되었는가?
Risk: 혁신의 확산이 실패하거나 부정확하게 실행될 확률은 있는가?
Returns: 확산을 통해 결국 얻을 수확(bottom line)은 무엇인가? 더 많은 사람을 섬기는 것뿐만 아니라 사람들을 더 잘 섬기는 것이 목표가 되어야 한다 (Impact should not just be about serving more people - it should be about serving them well.)

흔히 혁신의 확산을 고려할 때 쉽게 고려하지 않는 것은 '혁신에도 많은 에너지과 자원이 소요된다'는 점입니다. 현재 단계의 혁신을 유지하고 발전시키는 것도 쉽지 않지만, 그것을 다른 지역과 더 많은 대상에게 확산하는 것은 분명 '더 많은 에너지와 자원'을 요구하게 되지요. 이를 위해 확산을 전담하는 별도의 팀 또는 조직이 필요할 수도 있다고 저자들은 주장합니다. 확산은 그냥 1+1이 아니라, 1x10이 되는 힘든 과정이라는 점입니다.



Key Sentences
: Chances for sucess (of scale-up) inceases inf social entrepreneurs consider the full range of options, make thoughtful decision about how to define their innovation, select a promising scaling mechanism, and continuoously refine and adpat their strategy with the Five R's in mind. 


 

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2011/12/21 - 개발도상국의 교육문제 해결에 필요한 혁신은 무엇일까? (Stanford Social Innovation Review)
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Posted by 소셜앙터프러너 단호비전 Trackback 0 : Comment 0

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